Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

4. Снижение лояльности обусловлено также появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть knowledge workers — знающими или вооруженными (обладающими) знаниями работниками. Особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от «синих воротничков» обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Для повышения лояльности современные компании проводят целенаправленную работу, состоящую из последовательных этапов, растянутых во времени и рассчитанных на долгосрочную перспективу.

Первый этап – диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. В небольшой компании определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом можно методом наблюдения.

Для крупных компаний более эффективными методами диагностики лояльности являются:

• периодические анонимные опросы сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты;

• социометрические исследования;

• структурированные интервью руководителя с сотрудниками;

• психологическое тестирование и аттестация.

Второй этап – принятие решения о необходимости повышения лояльности и разработка программы развития лояльности. При разработке этой программы важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

Решая задачу повышения лояльности, действовать нужно одновременно в четырех направлениях:

1) подбирать потенциально лояльных сотрудников;

2) уделять особое внимание развитию руководителей среднего и низового звеньев;

3) повышать внутриорганизационную эффективность, проводить комплекс мероприятий по организационному развитию;

4) формировать имидж компании на рынке труда.

Третий этап – реализация программы лояльности персонала.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Четвертый этап – обратная связь, т. е. следует снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее, чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.

В общем виде программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

1. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании.