Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента - Ирина Макарова (2015)

Смена этапов вызывает трудности, называемые адаптационными кризисами, поскольку возрастает воздействие на нового сотрудника объективных и субъективных факторов. К объективным относятся факторы, связанные с производственным процессом, организационным окружением, т. е. факторы, в меньшей степени зависящие от личности работника, например организация труда, условия труда, отраслевая специализация, территориальное расположение, стратегия организации и т. д. Субъективные факторы — это социально-демографические (пол, возраст, образование, социальное положение и т. д.) и социально-психологические характеристики (потребности, интересы, цели, ожидания, ответственность, экстравертность, гибкость, инициатива и т. д.) нового сотрудника, оказывающие воздействие на процесс его вхождения в новую организацию.

На каждом из перечисленных этапов необходимы продуманная система управления адаптацией, активное воздействие на объективные и субъективные факторы в целях сокращения сроков и снижения неблагоприятных последствий адаптационного процесса.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. В советские времена движению наставничества придавали большое значение – стать наставником было престижно и почетно. При выборе наставников руководствуются следующими качествами: высокий профессионализм, коммуникабельность, доброжелательность, желание передавать свой опыт и знания, согласие быть наставником, любовь к своему делу и лояльность организации. В некоторых компаниях лучших наставников премируют за работу с новыми сотрудниками, но есть немало примеров, когда наставничество – это потребность людей передавать свой опыт, помогать новым или молодым сотрудникам влиться в новый коллектив.

Опыт ведущих мировых компаний убеждает, что адаптация как начальный этап взаимоотношений сотрудника и компании является стратегически значимой, так как не только сокращает организационные издержки, но и создает привлекательный имидж на рынке труда. Спонтанность этого процесса или пренебрежение им может дорого стоить менеджменту и собственникам. Правильно спланированная программа адаптации новых сотрудников приносит организации многие выгоды: уменьшается текучесть кадров, сотрудники получают большее удовлетворение от работы, повышается производительность, появляется более ясное представление о возможностях сотрудников, это также дает возможность влиять на формирование и развитие необходимой для организации корпоративной культуры.

Рассматривая проблемы адаптации новых сотрудников в современных организациях, необходимо уделить внимание особенностям и проблемам адаптации управленческих кадров. Долгие годы считалось, что руководителям помощь в адаптации на новом месте работы не нужна. Но нельзя не согласиться с тем фактом, что цена ошибок нового руководителя в новой компании, в новом коллективе значительно выше, а их последствия бывают несравненно больнее как для организации, так и для самого менеджера как личности. И если рядовым сотрудникам на новом рабочем месте готовы помочь коллеги, наставники, менеджеры по персоналу, то новый руководитель, как правило, предоставлен сам себе, набивая шишки, наталкиваясь на множество «подводных камней», которые есть в любой фирме.