Стальной характер. Принципы мужской психологии - Павел Домрачев (2021)

«Мы — это среднее арифметическое от пяти человек, с которыми больше всего общаемся», — говорил Джим Рон. Мы не сможем измениться, если будем постоянно общаться с бедными, глупыми и трусливыми людьми. Совет, набивший оскомину, но от этого не менее верный: «Хочешь стать другим человеком? Окружи себя теми людьми, кто уже достиг того, что тебе надо».

Что мне лично помогло измениться? Я копировал людей, которыми восхищался. Один человек, за которым я следил в «Инстаграме», занимался единоборствами. Я тоже начал. Другой занимался бизнесом, и я тоже занялся. Третий учил искусству переговоров, и я тоже теперь учу. Четвертый поднял цены на свои услуги, это же сделал и я. Пятый писал книгу — и вот я тоже пишу. Человек — чемпион по подражанию, в этом он обгоняет даже обезьян[31]. Именно копируя других, мы учимся абсолютно всему. Только из подражания вырастает личный талант.

Поделюсь интересным личным опытом гендиректора компании из 200 человек. Вот кого действительно стоит копировать: он прекрасно осознает свое место и свою роль.

1. Моя работа в целом. С тех пор как я стал генеральным директором (ГД), я обнаружил несколько важных моментов, которые объясняют, почему у руководителей такие большие зарплаты. У меня нет стандартной рабочей недели, поскольку у моей работы вообще нет специализации. Я трачу свое время, работая над «Х» (см. ниже), плюс разбираю важные вопросы, которые были подняты до моего уровня. Я специально написал «разбираю», а не «решаю», потому что я не всегда самый компетентный человек, чтобы что-то решать. Вместо этого я подталкиваю специалистов к тому, чтобы они сгенерировали правильное решение.

«Х» определяется как комбинация областей:

♦ в которых у меня есть навыки;

♦ в которых еще не наняты ключевые сотрудники, а работа должна быть выполнена;

♦ в которых качество исполнения находится на недостаточном уровне для достижения стратегических целей.

2. 100 % проблем — ваши проблемы. На обычной работе бывают проблемы, за которые вам не надо отвечать, — пусть отвечает ваш коллега, или начальник, или вообще другой отдел.

Например, если вы директор по закупкам и у вас возникает техническая проблема, то все вопросы, конечно, к техническому директору. Если же вы генеральный директор, то каждая проблема компании — ваша проблема. Да, вы можете делегировать задачи, но вы все равно ответственны за то, чтобы дело передали правильному человеку.

3. Вы публичное лицо компании. Когда кто-то думает о компании плохо или хорошо, он думает именно о генеральном, ведь это главный представитель фирмы. Вы можете не знать вице-президента по корпоративным коммуникациям «Майкрософт», не знать финансового директора компании «Тесла», но я готов поспорить, вы знаете имена директоров. Особенно это важно, если у людей есть какие-то жалобы. При неудаче, которую потерпела компания, вы обязаны (!) стать публичным козлом отпущения. Такие ситуации появляются вместе с должностью генерального директора, ни на одной другой работе такого нет. Конечно, иногда бывает, что другие руководители принимают удар на себя, если что-то идет не так. Но обычно это происходит, если случилось что-то совсем уж из ряда вон выходящее по их профилю. В мире случаются макроэкономические катастрофы, которые негативно сказываются на компании, и если руководитель недостаточно хорош, чтобы преодолеть эти сложности, то уйти или быть уволенным — это тоже часть его работы. А еще он получит публичное порицание. И это тоже часть работы.