Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер (2016)

Получать прибыль или обслуживать сотрудников, которые, в свою очередь, обслуживают ваших клиентов, – перед вами не стоит такой альтернативы. Оба варианта вполне можно совместить. Но обслуживание должно идти перед прибылью. Позволю себе перефразировать слова, которые часто произносит Кен Бланшар: «Прибыль – это аплодисменты, которые вы получаете от создания оптимально мотивирующей среды для ваших сотрудников: находясь в ней, они хотят заботиться о ваших клиентах». Все свидетельствует о том, что жизнеспособность компании, измеренная в возврате на инвестиции, доходе от акций, доступе к венчурному капиталу, курсе акций, долговой нагрузке и другим финансовым индикаторам, зависит от двух факторов: страсть сотрудника к работе и лояльность клиентов.

Когда вы сосредотачиваетесь на удовлетворении психологических потребностей ваших сотрудников, они, в свою очередь, удовлетворяют потребности клиентов – и ваша компания процветает. Здесь работает аналогия со спортом: сосредоточенный на прибыли менеджер напоминает игрока, который смотрит на табло вместо мяча.

Поставьте под сомнение веру в то, что цель бизнеса – делать деньги, и рассмотрите оптимальную мотивацию: цель бизнеса в том, чтобы служить – своим сотрудникам и своим клиентам. Прибыль – побочный продукт удовлетворенности и тех и других.

Посмотрите, как ваши подчиненные отреагируют на ваши обновленные убеждения. Приняв за исходный посыл, что цель бизнеса состоит в служении, вы начинаете вести себя по-другому. Ваши решения и действия с большей вероятностью создадут рабочую среду, которая будет поддерживать оптимальную мотивацию сотрудников. Как только это случится, вы сразу заметите результаты. Наградой вам будет многократно возросшая устойчивость вашей компании (подразделения). Всегда придерживайтесь этой линии: избегайте методов, которые подрывают психологические потребности людей, и берите на вооружение наиболее успешные методы их поощрения.

Убеждение 3: «Руководители – это те, кто обладает силой и властью»

Представьте, что вы работаете в крупной компании. Вы вызвали лифт, он подъехал, дверцы раскрылись, и – вот сюрприз! – в нем находится генеральный директор компании собственной персоной! Вы никогда не встречались лично, но знаете его в лицо. Вы чувствуете, как бухает сердце в вашей груди. Вам стоит хорошенько подумать, прежде чем заговаривать с боссом. Вы чувствуете себя взволнованным возможностью завести с ним знакомство и нервничаете от страха произвести плохое впечатление. Логично предположить, что, встреть вы человека не с такой высокой должностью или не узнай вы его, ваши чувства не пришли бы в такое смятение.

«Менеджеры должны быть невероятно внимательными и ясно сознавать, какую власть они имеют. Большинство лидеров неприятно удивились бы тому, насколько сильные отрицательные эмоции рождает в подчиненных сам факт наличия этой власти и возможность ее использовать». Это слова доктора Дреа Зигарми, пораженного результатами собственного исследования о том, как власть лидера затрагивает мотивационные статусы людей. Даже если вы не используете свою власть, уже один тот факт, что она у вас есть, требует деликатности и внимания к нуждам окружающих.

Д-р Дреа и его коллеги изучили особенности применения власти руководителями на рабочих местах. Ниже описаны распространенные типы власти и потенциальный эффект, который каждый из них оказывает на эмоциональное состояние сотрудников, их намерения и мотивационные статусы. «Расклад» может изрядно удивить вас.

• Премиальная власть – власть обещать денежную или иную компенсацию. Существует два типа премиальной власти:

– безличная премиальная власть – власть предоставить специальные преимущества, продвижения или иные приятные бонусы;

– личная премиальная власть – власть над чувствами подчиненных, их абсолютная зависимость от того, насколько начальник принимает их и ценит.