Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер (2016)

«Если вы хотите наконец мотивировать кого-то – просто заткнитесь!» – статья с таким провокационным названием не могла меня не заинтересовать. На первый план в ней выдвигались мотивационные методы, которые работают совсем не так, как мы предполагаем. Чтобы узнать больше, я позвонила Брендону Ирвину, ведущему специалисту, упомянутому в статье. Брендон объяснил, что изначально его команда была поражена одним фактом: когда спортивный тренер или наставник постоянно подбадривает ученика: «Еще разок; давай, ты можешь сделать это; держись на этом уровне», – результаты оказываются гораздо ниже, чем те, которых достигают с немногословным, но внимательным тренером.

Брендон выдвигает гипотезу, основываясь на том, что мы знаем об автономии. «Тихие» тренеры добиваются более высоких результатов, чем «громкие», потому что словесная поддержка забирает часть энергии и внимания учеников. Внешняя поддержка и похвала дестабилизируют внутреннее желание тренирующихся продвинуться и выделиться и в итоге ограничивают их возможности.

В попытке сбалансировать словесные поощрения «громкого» тренера Брендон и его группа решили попробовать стимулы. Если бы тренирующиеся достигли поставленной цели, то получили бы приз – бесплатный абонемент в спортзал. Однако, как и предполагают исследования, демонстрирующие влияние подобных вознаграждений на результаты, когда установлены кратковременные и долговременные цели, добавление внешнего стимула – «фастфуда» мотивации – еще больше подрывает чувство автономии тренирующихся и ослабляет их способность полагаться на собственные внутренние ресурсы.

Результаты, полученные Брендоном, предоставляют нам интересные данные и для понимания второй психологической потребности – связанности.

Принадлежность

Что делает маленький ребенок, когда вы не обращаете внимания на его болтовню? Он берет ваше лицо и ручками разворачивает к себе, вынуждая смотреть ему в глаза. Даже в обществах, где представителям более низкого статуса запрещено смотреть прямо в глаза обладателям статуса более высокого, дети ведут себя точно так же – это их естественная потребность в принадлежности. Независимо от того, каков наш возраст, социальный статус или в какой культуре мы воспитаны, принадлежность – одна из трех наших основных психологических потребностей.

Принадлежность – наша потребность заботиться о других и чувствовать их заботу. Потребность ощущать себя связанными с другими без опасений по поводу их скрытых мотивов. Потребность чувствовать, что мы способствуем появлению чего-то большего, чем мы сами.

Отметьте, какой диапазон потребностей входит в понятие принадлежности. Это и личные, и межличностные, и социальные связи. Мы благополучны, когда находимся в связи с другими.

Несколько лет назад международный электронный гигант пригласил меня провести семинар для сотни его ведущих менеджеров со всего мира. Перед выходом на сцену организатор предупредила меня об одном обстоятельстве: я оказалась последним выступающим на недельной конференции. После завершения моего доклада сотне участников предстояло разъехаться по домам. Организатор объяснила, что люди устали – программа была насыщенной. Она заранее принесла извинения за то, что во время моего полуторачасового выступления слушатели, вероятно, будут вести себя не идеально. Она посетовала, что уже мои предшественники-докладчики жаловались на отсутствие внимания, во время их выступлений многие в зале ковырялись в своих телефонах и планшетах.