О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Изменения на первый взгляд не очень большие, но принципиальные:

1. Начинается все с анализа себя, своих целей, желаний, ограничений, и только потом анализируется ситуация (анализ конкурентов становится частью этого общего ситуационного анализа).

2. Вырабатывается уже не понимание рынков, а понимания себя и рынков (точнее, соответствия или несоответствия человека и дела, которое он выбирает).

3. Стратегическое мышление заменено на стратегический взгляд, нюх – что ни в коем случае не принижает значения мышления, но восстанавливает в правах интуицию, природный талант.

4. Адаптивный подход поменялся местами с формальным процессом стратегического планирования и теперь трактуется как эффективная адаптация к новым возможностям и угрозам (адаптация ради адаптации никому не нужна).

5. Изменилось и само понимание стратегии. Это уже не унифицированный, интегрированный и понятный целеполагателям и целеполучателям план действий по достижению поставленной цели, а следование неким принципам, опирающимся на базовые ценности. Ценности, принципы важнее конкретных целей и планов, и не надо об этом забывать в повседневной суете.

Стратегия – всегда парадокс. Нет плохого или хорошего. Сила может оказаться слабостью, угроза – возможностью и наоборот. Все перепутано. Так, известному доктору и бизнесмену, заскучавшему в рамках основного своего, связанного с медициной, бизнеса, я посоветовал (вот он, пример адаптации, основанной на более глубоком понимании!) переключиться на проект, не имеющий никакого отношения к его нынешней деятельности и связанный с сельским хозяйством (в детстве доктор увлекался биологией).

Уже несколько лет доктор с невероятной увлеченностью «раскручивает» этот проект, а основным бизнесом рулят топ-менеджеры. Не думаю, что новый проект уже дает большую прибыль, но кайф…

В самом начале кризиса я активно уговаривал собственников составить списки людей, которых надо сохранить любой ценой (выдумывая им работу, оплачивая отпуска, отправляя в сомнительной нужности командировки и т. д.) – потому что они смогут восстановить бизнес, что бы с ним ни произошло. Это не всегда связано с должностью, лояльностью, опытом или образованием человека, скорее это связано с полезностью, необходимостью данного человека для данного бизнеса.

Может быть, это будет 14 человек из 850, но они ключевые, это фундамент бизнеса. Маленькая тонкость – удерживая их, надо проявлять недюжинную хитрость, не делая слишком явных подарков и не показывая явно, как вы цените этих людей и как от них зависите. В противном случае повышается угроза шантажа, и тогда уже не вы будете руководить ситуацией, а она – вами.

Этот подход применим к любым ресурсам, живым и неживым, тем более что за время жизни практически любой бизнес обрастает «жирком», ненужными и необязательными элементами.

Основная идея всех стратегических разработок:

● «увидеть», что тебе надо (или собственнику надо, если ты – не собственник) через N лет;

● поверить в реальность этих картинок и/или цифр;

● убедить других в реальности «увиденного»;

● начать мостить дороги-планы («цифровые» – с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе) из воображаемого будущего («прекрасного далека») в непростое (и суетное) настоящее с учетом славного (героического) прошлого.

Стратегия – это не только и не столько цифры и графики. Это процесс постоянного постижения реальности, предугадывания того, что с ней будет дальше, это процесс постоянного изучения себя.

Есть замечательное определение: стратегия – это лепка. Что скульптор делает? Он лепит! Разработка стратегии неотделима от ее реализации. Вы скульптор своего успеха. Но надо почаще приподниматься над своим бизнесом, чтобы вид сверху освежал карту местности в голове. Поэтому мы с клиентами часто «витаем» в облаках. Моя задача – освободить их от пут шаблонов и стереотипов.