О стратегии, маркетинге и консалтинге - Игорь Альтшулер (2016)

Стратегическое управление, между прочим, дело крайне непростое. Серьезные бизнесмены, как гроссмейстеры, мыслят позициями, а не отдельными ходами.

Глава корпорации «Nestle» Питер Брабек в одном из интервью говорил о том, что «рынок оказывает жестокое давление на фирмы, которые исходят из долгосрочных целей. Всем хочется все сразу и побыстрее – и прибыльности, и дивидендов, и нужны железные нервы, чтобы устоять и не жертвовать будущим во имя тактических целей».

Руководитель должен прояснить для себя, на каких клиентов фирма ориентируется, к каким целям и какими темпами движется. Он должен, прежде всего, научиться формулировать задачи – тогда у него появится шанс добиться от подчиненных решения этих задач.

Двойные стандарты и «талант на цыпочках»

С одной стороны, имеет место авторитарный стиль управления («я сказал – так и будет»), с другой – идут постоянные жалобы на безынициативность и несамостоятельность сотрудников (сверху донизу). С горечью и гордостью сообщает бизнесмен консультанту о том, что «неделю был в командировке, простейшие вопросы не могли решить, все откладывали до моего возвращения. Ужас какой-то».

И невдомек человеку, что он сам воспитал такой коллектив. Сам превратил взрослых людей в «детский сад», взяв на себя роль строгой воспитательницы. Вкладывая средства в образование сотрудников, не давал им права на ошибку. Ставил нереальные задачи – и наказывал (не сильно, понарошку) за срывы этих задач (а поощрять хоть за что-нибудь забывал).

Как говорится, хотел наградить – поэтому ограничился выговором. Давил желания и инициативу. Люди думали лишь о том, как бы не провиниться. Сколько не работай – все в неуспевающих. Наиболее сильные уходили (они хотели для себя другого будущего), прочие оставались и приспосабливались.

Ничего нового в этой ситуации нет – достаточно часто «первоцелинники» становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса. Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки. Вовремя отпустить вожжи. Когда контролируется все и вся – развитие замедляется, контроль непродуктивен…

Питерские экскурсоводы любят рассказывать историю о том, как невозможно было подступиться к только что построенному Зимнему дворцу из-за бараков и гор строительного мусора. Кто-то догадался объявить народу, что можно бесплатно (!) уносить с площади кому что надо. На следующий день не было ни одного целого барака, на второй день – ни одного целого кирпича, на третий – путь к дворцу был расчищен окончательно.

К сожалению, использовать сообразительность (и силу коллективного разума) для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных, компенсировать недостаток авторитета пышной атрибутикой. Возникает «крайняя необходимость» в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях.

Вводится процедура записи на прием, составляются списки «допущенных к телу». Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

Мало кто находит в себе мужество сказать, как директор фирмы А: «Фирма выросла, а я не вырос – переоценил себя, не заметил новых конкурентов, был излишне эмоционален, слишком долго уповал на прежние успехи, привечал льстецов, расслабился. Как собственника, меня привлекала не столько возможность развития бизнеса, сколько возможность бесконтрольного изъятия денег из бизнеса, почти безграничная власть».

«Я сделал это» – по отношению к делу звучит хорошо. По отношению к человеку (будь то водитель, «сделанный» начальником гаража, секретарша, «сделанная» замом коммерческого директора или бухгалтер, «сделанный» начальником отдела снабжения) – не очень хорошо.