На одной волне - Энни Макки, Ричард Бояцис (2015)

Руководителям, которые умеют улавливать подобные сигналы, обычно удается избегать необоснованных, ошибочных решений. К тому же у них гораздо больше шансов стать полноценными участниками социальных процессов в коллективе и оказывать реальное влияние на трудовые отношения, распределение ролей и организационную культуру. Это очень хорошо понимает Роберт Полет. Став председателем правления и генеральным директором Gucci Group, он сумел превратить свою страсть к активному постижению действительности в мощный управленческий инструмент. Через месяц после прихода в компанию он начал объезжать свои «владения». Меньше чем за четыре недели Полет посетил около половины фирменных магазинов и офисов Gucci и встретился более чем с двумя с половиной тысячами сотрудников. Он просто приезжал в тот или иной филиал, присматривался и прислушивался, общался с подчиненными в неформальной обстановке. Таким образом ему удалось познакомить людей со своим стилем руководства и рассеять их тревогу, неизбежно возникающую у сотрудников, когда в высших эшелонах управления происходят кадровые перестановки. Не менее важно и то, что Роберт использовал свои поездки для того, чтобы поближе познакомиться с подчиненными. Он подмечал, насколько они уверены в себе, анализировал, «наигранно или естественно их поведение» (это его собственные слова), старался определить, чувствуют ли они личную ответственность за будущее компании, преданны ли своему делу.

Активная ознакомительная работа принесла свои плоды – и, надо сказать, это были не только очевидные для всех положительные результаты, но и преимущества более тонкого психологического свойства. Начать с того, что сотрудники теперь знают: человек, который ими руководит, искренне интересуется их заботами и каждодневными делами. Многим довелось познакомиться с ним лично. Для них это уже не безликая и отчасти даже пугающая абстрактная фигура «нового директора». Они сидели с ним за одним обеденным столом, смеялись, общались, делились впечатлениями… У них была возможность убедиться в том, что это живой человек, который заботится о своих подчиненных и проявляет интерес к их идеям и предложениям.

Во-вторых (и здесь мы переходим на более тонкий уровень), благодаря своим поездкам Роберт сумел получить представление об эмоциональной реальности организации и различиях, существующих между разными товарными подразделениями и регионами{92}. Он наблюдал за реакцией сотрудников на свои методы руководства, а также на стиль управления местного начальства и старался определить, какое распределение полномочий позволит более эффективно осуществить задуманные перемены. Подробный анализ ситуации помог Роберту принять оперативные (и подчас неожиданные) кадровые решения. Дело в том, что многие талантливые сотрудники занимали совершенно неперспективные должности, не позволявшие им в полной мере проявить свои способности. Это не ускользнуло от внимания Роберта, и он сумел сразу же подобрать им более достойные места. Формальное изучение организационной структуры никогда бы не дало ему возможности получить столь точную картину реального творческого потенциала сотрудников. Кроме того, наблюдения позволили Роберту прикоснуться к истинным корпоративным ценностям и узнать историю компании такой, какой она видится рядовым работникам, – когда его брали на новую должность, топ-менеджеры ему, естественно, многого не рассказывали. Теперь же он увидел корпоративные нормы в действии и благодаря этому сумел быстро скорректировать свое поведение и наладить плодотворные отношения с подчиненными. Вдобавок к этому Роберт нашел союзников там, где вовсе не ожидал их встретить.