На одной волне - Энни Макки, Ричард Бояцис (2015)

Эллен размышляла о своей цели и предназначении еще несколько недель и в итоге пришла к выводу, что на новой должности ее задача – добиваться результатов, работая в команде. Сегодня она говорит: «Все эти годы я очень редко проявляла участливое отношение к коллегам и подчиненным. Работая в преимущественно мужских коллективах, я старалась доказать, что я сильный, бесстрашный человек, и убеждала себя, что сострадание – это признак слабости и ему нет места в рабочей обстановке. В итоге я так и не научилась быть чутким руководителем». В офисе Эллен вела себя довольно жестко и сдержанно, тогда как дома, с мужем и детьми, а также при общении с друзьями была внимательной, отзывчивой женщиной. «Книга, – рассказывает она, – открыла мне, что эмоции нужны и на работе».

Программа самосовершенствования началась с поиска помощника. Когда Эллен обратилась за советом к генеральному директору, он поддержал ее в этом начинании и одобрил намерение найти консультанта. Так Эллен и сделала, и вместе со своим новым наставником в деталях нарисовала идеальный образ «я». Благодаря консультанту она окончательно убедилась в том, что не сможет воплотить в жизнь свои мечты, если не научится эмпатии. Они много разговаривали об этом и даже разбирали упражнения, позволяющие потренировать это качество дома и на работе. Вероятно, многим они показались бы элементарными, но человеку, который никогда прежде не настраивал свои мысли на эту волну (во всяком случае, в рабочей обстановке), задания давались не так уж легко. Однако они помогли Эллен заметно развить самосознание и способность понимать эмоции и настроение других людей. Например, однажды перед началом какого-то совещания наставник попросил ее описать, какие чувства и мысли будут доминировать у аудитории. С тех пор они повторяли это упражнение перед каждым совещанием в течение нескольких недель. Поначалу это казалось Эллен затруднительным и неуместным при столь высокой загрузке, но она повторяла себе, как это для нее важно – научиться слушать людей и заражать их энтузиазмом.

Затем настал черед ролевых игр, с помощью которых Эллен должна была понять мысли и чувства клиентов. Вскоре она уже чувствовала себя достаточно уверенно, чтобы использовать новые знания и навыки на практике.

Дважды, когда ей предлагали повышение по службе, она выбирала административную работу. На этих должностях у нее не было непосредственных подчиненных, однако требовалось умение находить контакт с людьми и деловая хватка. Она постоянно тренировала недавно освоенные навыки, чтобы лучше их закрепить. Прошло какое-то время, и Эллен заметила, что ей уже нет необходимости прилагать столько сознательных усилий. Теперь ей достаточно было взглянуть на человека или даже просто побыть с ним в одном помещении, чтобы понять его психологическое состояние.

Примерно через два года Эллен предложили новую ответственную работу: провести реорганизацию целого «старорежимного» предприятия. Она почувствовала, что готова взять на себя эту роль, хотя и нервничала. Итак, Эллен стала руководить дочерней компанией. Пошли ли упорные занятия с консультантом ей на пользу?

Сегодня под началом Эллен трудится свыше ста человек. Она рассказывает: «Я получаю от работы такое удовольствие, о котором не могла и мечтать… Мне нравятся мои сотрудники… в частности, потому, что мы отлично ладим и одновременно получаем нужный результат». Реорганизация удалась на славу. Но что, спросите вы, изменилось? Изменилась Эллен – ее стиль лидерства и его восприятие подчиненными.