На одной волне - Энни Макки, Ричард Бояцис (2015)

Затем Чено заговорил о том, как важно не терять надежды в такие трудные, полные неопределенности времена. Но он не сыпал пустыми обещаниями и избитыми фразами, которые наверняка прозвучали бы неискренне и пошло, особенно в столь трагичных обстоятельствах, – он предлагал реально выполнимые, осуществимые планы. Таким образом, лидер не только был откровенен и тонко понимал чувства подчиненных, но еще и показал себя трезвомыслящим практиком: он нашел в себе силы признать, что в данный момент потребности людей превышают его возможности. Поэтому он обратился к специальным службам и устроил для сотрудников серию терапевтических и консультационных сеансов, чтобы помочь им восстановить силы и нормализовать эмоционально-психологическое состояние. Более того, в те первые дни после катастрофы, когда кругом царило смятение, он позаботился о том, чтобы American Express оперативно отреагировала на нужды своих клиентов. Фирма продлила срок выплат по ссудам (и тем самым временно лишила себя законно причитающихся ей миллионов долларов) и увеличила кредитный лимит для особо нуждающихся. Кроме того, свыше полумиллиона владельцев кредитных карточек American Express получили возможность экстренно вернуться домой из‑за границы: компания организовала для них чартерные рейсы, заказала автобусы, словом, оказала всю возможную помощь.

К сожалению, не все лидеры умеют внушить людям надежду в нестабильные тревожные времена. Нам известно, что после трагедии 11 сентября руководители некоторых компаний, пусть даже сами того не желая, пустились во все тяжкие, доведя свой и без того жесткий стиль управления до крайности. Опасность стать жертвой управленческого стресса особенно велика в периоды острого кризиса, когда в нас пробуждаются очень сильные и подчас разрушительные эмоции. В подобной ситуации лидер может почти моментально оказаться во власти синдрома жертвы. При этом его негативный настрой еще более усилится и к тому же передастся окружающим.

Однако Кену Чено удалось этого избежать. Он сумел сплотить коллектив и вдохновить людей на активную работу, невзирая на горе и пережитое потрясение. Он внушил сотрудникам свой оптимизм. Здесь стоит отметить, что для того, чтобы создать в организации благоприятную эмоциональную атмосферу, руководитель должен сам ощущать неподдельный душевный подъем. Ему нужно хорошо разбираться в своих собственных чувствах и, как бы ни было трудно, все же верить в лучшее. Более того, это оптимистичное настроение необходимо еще донести до подчиненных и добиться того, чтобы они искренне им прониклись. И здесь годятся самые разнообразные формы воздействия: сознательные и бессознательные, вербальные и невербальные. В кризисные периоды лидерам нередко приходится сообщать людям неутешительные известия, однако они должны не только понимать, какие испытания выпали на долю их организации, но вместе с тем еще и вселять в сотрудников уверенность в том, что все изменится к лучшему. То есть задача руководителя – внушать подчиненным оптимизм, а не страх, настраивать их на стойкое сопротивление трудностям, а не на отчаяние и апатию.