Открытое мышление - Институт Арбингера (2017)

Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 18, представлены в виде развернутых внутрь треугольников, поскольку они разработаны и внедрены людьми, расценивающими сотрудников как объекты. Как и следовало ожидать, системы и процессы закрытого типа способствуют развитию закрытого мышления во всей организации.

Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 19, напротив, разработаны и воплощены теми, кто считает сотрудников организации людьми. Как мы рассказывали в двух предыдущих главах, если вы видите в сотрудниках людей – значит, понимаете, что у них есть собственный ум. Они могут планировать и осмысленно реализовывать планы. Они способны на инновации. У них есть возможность и желание помогать друг другу и нести ответственность перед окружающими. Они хотят чего-то добиться, сделать нечто интересное. Поэтому системы и процессы в организации с открытым мышлением представлены в виде треугольников, направленных наружу. Поскольку они призваны помогать людям, то способствуют возникновению, развитию и устойчивому поддержанию культуры открытого типа во всей организации.

Рис. 19. Системы и процессы открытого типа

Если компания предлагает сотрудникам действовать в рамках открытого мышления, но продолжает внедрять системы и процессы, созданные для «управления объектами», то они, в конечном счете, возобладают, а организация – вместе с клиентами, сотрудниками и владельцами компании – проиграет.

Рассмотрим, например, последствия внедрения принудительного ранжирования или системы оценки по колоколообразной кривой[26], когда сотрудники сравниваются друг с другом, что определяет их будущее. Новый менеджер международной распределенной команды обеспечения информационной безопасности, части огромной компьютерной корпорации, заметил серьезный прогресс, связанный с развитием у персонала открытого мышления, несмотря на географическое расстояние и практически полное отсутствие личного общения. Члены команды стали прилагать дополнительные усилия, чтобы принять во внимание потребности своих коллег, которым нужно было максимально эффективно обслуживать внутренних клиентов по всему миру.

Однако в конце года этот менеджер стал замечать, что сотрудники постепенно возвращались к прежнему поведению, основанному на закрытом мышлении. Они перестали делиться информацией, взаимодействовать и принялись проталкивать собственные задачи, не обращая внимания, какие проблемы тем самым создают для коллег.

Шокированный руководитель начал обзванивать сотрудников от Японии до Йоханнесбурга, спрашивая, почему происходит такой откат к прежнему стилю работы. Одни защищались, возлагая ответственность на коллег. Другие уходили от ответа, заявляя, что вообще ничего не поменялось. Наконец один из членов команды сказал-таки правду. «Вы разве не понимаете? – спросил он. – Сейчас конец года, пора оценивать работу персонала. Все мы в курсе, как это происходит. Вам нужно составить график, и очень немногие из нас попадут в пятнадцать процентов лучших и получат бонус. А нижние десять процентов будут уволены. И как мы, по-вашему, должны себя вести, зная об этом?»

Искушению вернуться к закрытому мышлению, которое вызывается подобной системой, почти невозможно противостоять, но некоторые компании, где люди рассматриваются как объекты, практически не видят жизнеспособных альтернатив. Колоколообразная кривая ведет к появлению рейтинга производительности, основанного на успешности сотрудников относительно друг друга. Она не оценивает реальную производительность и результаты каждого. Максимально детальный анализ эффективности, основанный на настоящих результатах и оценке воздействия, может выявить необходимость увольнения более десяти процентов персонала или, напротив, сохранения абсолютно всех. Однако для этого требуется, чтобы организацией перестали управлять исключительно с помощью распоряжений, а доверили бы лидерам и менеджерам действительно вести людей за собой и развивать их.