Малый Бизнес. Большая игра - Александр Высоцкий (2018)

Скорее всего, вы уже сталкивались с совещаниями, которые представляют собой «монолог одного актера». Руководитель наставляет, указывает на ошибки, критикует: «Посмотрите, что вы наделали!» – результатом являются негативные эмоции, отсутствие желания работать и ощущение зря потраченного времени. Чтобы с этим разобраться, прежде всего, необходимо понять: целью совещаний и советов не является обучение, наставление, поощрение или наказание, они предназначены для того, чтобы согласовать планы действий участников и таким образом выработать общий план действий. Поэтому, конечно, невозможно проводить советы, если каждый из участников не имеет собственного, утвержденного руководителем плана действий. Если его нет, то согласовывать будет нечего и в лучшем случае такой совет превратится в занятие по составлению планов. Конечно, в этом случае он будет занимать много времени, участники будут скучать, пока председатель совета занимается планированием с кем-то из них. Самые подготовленные, те, кто уже имеет готовые планы, будут просто терять рабочее время. Поэтому первое правило любого совета или совещания – участники должны иметь готовые планы, иначе нет никакого смысла вообще его начинать.

Компании, в которых советы руководителей не работали вообще или проходили формально, не принося результатов, как правило, совершают одну и ту же простую ошибку – члены совета приходят неподготовленными, не имея на руках готовых планов. В нашей консалтинговой деятельности мы уже привыкли к тому, что первое, что приходится проверять в этом случае, – это наличие планов. Отсутствие планов – это самая распространенная ошибка, из-за которой невозможно создать согласованность действий.

Когда во время консалтинговых проектов мы внедряем такой инструмент, как совет руководителей, то довольно часто приходится даже переносить первые заседания совета просто по той причине, что участники пришли неподготовленными. Конечно, любой перенос приводит к потерям рабочего времени, к необходимости изменения уже составленных планов, страдают самые подготовленные. Поэтому в таких случаях, с моей точки зрения, вполне уместны дисциплинарные взыскания, так как неподготовленный участник крадет рабочее время у всех остальных. Вполне нормально, если он как-то компенсирует эти потери, заплатив штраф или внеся какой-то другой вклад в деятельность команды, чтобы компенсировать нанесенный ущерб.

Чтобы разобраться с тем, как должны работать советы, необходимо разобрать некоторые фундаментальные моменты. Координация – согласование действий членов команды или подразделений. Она необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а отдельные усилия были направлены на достижение единой цели. Слово «координация» происходит от латинского coordinātiō, состоящего из «co» – «с, вместе» и ordinātiō – «распределение, расположение». Координация – один из инструментов администрирования.

Действия по управлению заключаются в том, чтобы ставить цели команде, находить решения для существующих проблем, планировать деятельность, добиваться выполнения задач и роста результатов. Также в задачи управления входит создание правил игры, что требует разработки политики, введения сотрудников в должность. Для того чтобы управлять командой, руководитель координирует действия подчиненных, для этого согласовывает задачи, запланированные к выполнению каждым из них. Так, например, директор компании проводит еженедельно заседания Исполнительного совета (в акционерных компаниях его обычно называют «правлением»), в который входят высшие руководители компании. На таком совете рассматриваются и согласовываются планы деятельности всех подразделений.