Малый Бизнес. Большая игра - Александр Высоцкий (2018)

Следующий уровень – «личная выгода». Это люди, которые, по сути, находятся вне игры. У них нет творчества, направленного на командный результат, только некоторое творчество, направленное на выполнение порученной им работы. Поэтому, когда вы внедряете какие-то правила, например оргсхему, которая делает очень понятными их функции и продукты, а вдобавок к этому вы еще и начинаете измерять их результаты с помощью статистик, это вызывает сопротивление. Причина этого сопротивления в том, что их мотив и творчество направлены не на победу команды, а на то, чтобы получить что-то за свою работу. Естественно, любые дополнительные обязанности, даже если это только еженедельный отчет по статистикам и план работы, вызывают у них недовольство. Ведь любое правило создает некоторое ограничение. Например, вы требуете от сотрудников еженедельные планы, очевидно, что это повысит эффективность работы всей команды. Но при этом сотруднику придется делать то, чего он раньше никогда не делал, от него требуются дополнительные усилия. Он должен будет в определенное время отчитываться о выполнении этих планов. Все это создает рамки, ограничения, ведь раньше он просто заканчивал рабочую неделю и спокойно уходил домой, а теперь должен напрячь извилины и подумать о том, какие задачи будет выполнять на следующей неделе. И он не может этого не делать, безусловно, это ограничивает его свободу.

Иногда лидеры пытаются найти к таким ребятам свой подход, «продавая» им правила командной игры под соусом «как ты сможешь получать больше, если будут работать эти правила». Могу сказать, что это очень сложный путь. Необходимо просто осознать, что их интересует успех команды только как возможность получить что-то для себя, более высокие мотивы просто отсутствуют. Поэтому я рекомендую в отношении таких людей только две действенные и проверенные на практике вещи: первое – поднимать их по шкале побудительных мотивов вверх, продвигая им основную цель и замыслы, второе – устанавливать жесткие правила, требовать их соблюдения и даже наказывать за нарушение этих правил.

Когда я внедрял статистики и еженедельное планирование в одной из производственных компаний, то даже после того, как все сотрудники прошли обучение и достаточно хорошо понимали, как это делать, с использованием были проблемы. Только часть сотрудников в установленное время подавали отчеты по статистикам и составляли планы. Некоторое время я пытался добиться результатов, вдохновляя и объясняя важность, но только часть членов команды меня слышала. Тогда я установил простое правило: кто не подал отчет по статистикам, не составил и не одобрил план на неделю, не получает заработную плату за эту неделю. Также он не получает заработную плату и на следующей неделе, если не подаст статистики за предыдущие и план на следующую. В этой компании заработная плата выплачивалась еженедельно, поэтому сотрудник смог бы перенести потерю за одну неделю, хотя это был очень значительный штраф. Объяснить сотрудникам причину этого было несложно: если хотя бы один из них не подал вовремя отчет по статистикам, подразделения не имеют точных данных о том, как идут дела. Соответственно, руководители компании не могут принимать взвешенные решения и делать свою работу, это наносит значительный ущерб всей команде, который должен быть компенсирован. Могу сказать, что дисциплина в отношении отчетности взлетела на необычайно высокий уровень. Даже если сотрудник был в командировке или в момент подачи отчета отсутствовал, он находил способ передать данные. Для людей, которые находятся на уровне «личная выгода» или «деньги», такой подход работает замечательно.