Управление проектами - Коллектив авторов (2014)

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

• оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

• приспособления, устройства и производственные мощности;

• рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

• расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

• материалы;

• обучение, семинары, конференции;

• субконтракты;

• перевозки и т. д.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1. Определение потребностей работы в ресурсах.

2. Разработку сетевой модели.

3. Разработку структуры разбиения работ.

4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.

5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.

6. Выработку основного направления действий.

7. Оценку затрат для каждого элемента СРР.

8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления.

9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.

10. Разработку схемы линейной ответственности.

11. Разработку детальных графиков.

12. Формирование суммарного отчета по затратам.

13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта, по сути, является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта.

Оценка времени при выполнении проекта. Обычно используется среднее время (ошибка Тейлора при установлении нормативов времени). Затрачивается больше, а не меньше времени – Закон Паркинсона. Причины: склонны стараться использовать оставшееся время на улучшение качества, и второе – психологическая сторона. Поэтому руководство обычно назначает меньшие (сжатые) сроки с тем, чтобы оставить запас.

Возможны отклонения (устал, не хватает навыков, отвлекают внешние факторы и т.д.) – см. формулу 1.1:

Стоимость = F (Р, Т, S), (1.1)

где:

F – функция, включающая параметры;

Р – производительность выполнения проекта;

Т – сроки выполнения проекта;

S – размер проекта.

При повышении времени и размера обычно повышается и стоимость проекта, однако, соотношение между стоимостью и временем нелинейно. Стоимость повышается, если снижается время, отведенное на проект, повышается производительность – приходится выплачивать более высокую зарплату – и повышаются издержки. Но уменьшение сроков (Т) приводит к увеличению вероятности ошибок, снижению качества проекта, на что требуются соответствующие (дополнительные) расходы, и снижается производительность.