Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами - Дж. Ханк Рейнвотер (2002)

Проектное совещание превратилось в словесную схватку между Джоном и Кевином. Мы уже перешли к обсуждению регистрации пользователей в системе, а они все еще спорили насчет низкоуровневых подробностей методик конструирования. Дискуссия застопорилась – ведь, несмотря на отсутствие четкого плана обсуждения, все мы были уверены в том, что поговорить есть о чем. Джон и Кевин спорили без перерыва. Дело в том, что Джон (консультант) и Кевин (опытный сотрудник и талантливый программист) руководствовались совершенно разными мотивами и планами относительно этого совещания. Каждый из них считал своим долгом доказать другому, что он умнее, и вопросы проектирования системы их в тот момент не интересовали. А все потому, что Джона назначили руководителем проекта – он занял должность, на которую очень хотел попасть Кевин. Нашего начальника на совещании не было, и ни одного желающего выступить в роли посредника не нашлось.

На следующий день в центре внимания опять оказались Джон и Кевин – они собачились за каждое проектное решение, и все остальные сотрудники отдела предпочитали помалкивать. К концу второго дня мы сумели согласовать значительно меньше вопросов, чем планировались, а то, что нам удалось, оказалось результатом ожесточенной бойни между двумя воинственными котами – Джоном и Кевином. Остальная часть группы чувствовала себя совершенно дезориентированной. Люди начали сомневаться, удастся ли вообще закончить работу над системой. Значительно осложняло ситуацию то обстоятельство, что перед группой поставили задачу сделать систему как можно быстрее, ибо та ее версия, которая в тот момент находилась на рынке, негативно сказывалась на репутации компании.

Этой короткой историей я хотел обозначить трудности, связанные с введением в одну команду консультантов и программистов. Особенно их отношения осложняются в отсутствие начальника. Вы могли бы справедливо поставить под сомнение разумность выбора в качестве руководителя проекта консультанта. Кроме того, как видите, за неимением четкого плана и механизма разрешения противоречий на проектном совещании сотрудники просто убивают время, подрывая тем самым принцип «сначала проектирование – потом кодирование». Развитие межличностных отношений в группе разработчиков подтверждает мою мысль о необходимости психологического анализа подчиненных для повышения качества руководства.

Конец этой истории довольно печален. Проект закрыли, а проектирование и конструирование продукта поручили группе разработчиков из другого отдела. Пропустившему основные «военные действия» руководителю отдела по возвращении пришлось в течение нескольких дней с большими трудностями объяснять начальству, почему после всех обещаний и заверений, предшествовавших началу работу над проектом, разработчики так и не сдвинулись с мертвой точки.

Слава, почет и деньги