Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями - Уоррен Баффетт (2001)

Даже в трудные времена мы с Чарли Мунгером (вице-председателем Berkshire и моим партнёром) не думали о Berkshire, как о бактерии. Также к нашему великому прискорбию мы не нашли способ удваивать капитал компании каждые 15 минут. Однако нам ничуть не стыдно заниматься размножением — финансовым — на людях. И тем не менее размышления Сагана верны.

Толстый кошелёк — это враг отличных инвестиционных результатов. Сейчас собственный капитал Berkshire оценивается в 11,9 млрд. долл., а когда мы с Чарли начали управлять компанией, её капитал составлял всего 22 млн. долл. Несмотря на то, что в мире полно достойных предприятий, мы не видим практической пользы в их поглощении, если они не принесут существенной прибыли Berkshire. Сейчас мы рассматриваем возможность покупки, только если считаем, что сможем задействовать при поглощении не менее 100 млн. долл. Остановившись на таком минимуме, количество новых инвестиций Berkshire заметно сократилось.

Тем не менее, мы будем придерживаться именно такого подхода, который принёс нам успех, стараясь не снижать стандарты. Тед Уильяме в книге «История моей жизни » (The Story of My Life by Ted Williams) объясняет, почему: «Мой довод таков: если вы хотите научиться хорошо бить по мячу, вам нужен хороший мяч. Это первое правило. Если я буду отбивать мячи, летящие вне моей „счастливой зоны“, я никогда не ста-ну игроком, выбивающим 344 очка. Мой средний результат будет 250». Мы с Чарли согласны с этим и потому предпочитаем ждать возможности нанести удар из «счастливой зоны».

Мы по-прежнему будем игнорировать политические и экономические прогнозы, которые нередко слишком дорого обходятся многим инвесторам и предпринимателям. Тридцать лет назад никто не мог предвидеть такого развития войны во Вьетнаме, государственного контроля над ценами и заработками, два нефтяных кризиса, отставку президента, развал Советского Союза, обвал индекса Dow на 508 пунктов за один день или колебания доходности казначейских векселей в диапазоне от 2,8% до 17,4%.

Но, что удивительно, ни одно из этих событий не заставило Бена Грэхема изменить своим инвестиционным принципам. Не считал он лишним заключать договоры о покупке хороших предприятий по приемлемым ценам. Представьте, как бы отразилась на нас боязнь неизвестного, которая заставила бы нас отложить или изменить распределение капитала. Свои лучшие поглощения мы совершили в то время, когда предчувствия очередной глобальной перемены были в самом разгаре. Страх — враг чудака, но друг фундаменталиста.

Мы уверены, что и в ближайшие 30 лет в мире будут происходить различные катаклизмы. Мы не собираемся предсказывать их или стараться извлечь выгоду. Если мы обнаружим компанию, похожую на одну из тех, что купили в прошлом, никакие внешние факторы не отвратят нас от решения о покупке.

Помимо ещё более умеренных доходов мы можем обещать вам, что если вы станете акционером Berkshire, то будете получать такие же дивиденды, как и мы с Чарли. Если у нас трудности, они отразятся и на вас, если наше дело процветает, процветаете и вы вместе с нами. И мы не откажемся от этих правил, которые позволяют нам быть на самом гребне волны, а не захлёбываться под водой.

Мы также можем обещать, что наши успехи, прежде всего, будут отражаться на акциях Berkshire: мы никогда не обратимся к вам с просьбой инвестировать с нами или вложить деньги куда-либо. Хочу также отметить, что в Berkshire большая часть инвестиционного портфеля принадлежит членам наших семей и большей части друзей, наших с Чарли партнёров в последние четыре десятилетия. Такой расклад — лучшая мотивация.

Наша прибыль складывается из усилий всех руководителей принадлежащих нам компаний. Кейси Стенгел однажды сказал, что управлять бейсбольной командой, значит, «получать деньги за „возвращения на базу“, сделанные твоими игроками». В Berkshire я придерживаюсь той же формулы.